Hôtel Littéraire Arthur Rimbaud, BW Signature Collection by Best Western
Comment améliorer l'expérience client dans l'hôtellerie haut-de-gamme : l'interview de Fanny Lecomte, Area Manager à la Société des Hôtels Littéraires
A la Société des Hôtels Littéraires, chaque établissement rend hommage à un écrivain, de l'Hôtel Littéraire Gustave Flaubert à Rouen à la future Maison Littéraire George Sand à Bordeaux. Pour comprendre comment se construit concrètement l'expérience client dans ce contexte, nous avons interrogé Fanny Lecomte, Area Manager du groupe, en format questions/réponses.
Peux-tu te présenter en quelques mots et nous parler de ton parcours ?
Je suis Fanny Lecomte, Area Manager à la Société des Hôtels Littéraires, un groupe où l'exigence du haut-de-gamme se mélange avec l'âme d'un écrivain. Mon rôle consiste à développer le concept littéraire et à accompagner les directeurs et les équipes sur le terrain au quotidien. Concrètement, cela va de l'ouverture d'un nouvel établissement — j'accompagne en ce moment Julie sur l'ouverture de la Maison Littéraire George Sand — au recrutement, en passant par les process RH et de nombreux sujets transversaux, comme repenser les parcours culturels pour les rendre accessibles à tous.
Côté parcours, je suis rentrée par la petite porte, en tant que réceptionniste, puis j'ai évolué comme chef de réception, adjointe de direction, directrice d'hôtel, et depuis deux ans et demi, Area Manager à la Société des Hôtels Littéraires.
Aujourd'hui, qu'est-ce qui définit selon toi une véritable expérience client dans un hôtel 4 étoiles ?
Pour moi, une expérience client dans un quatre étoiles, c'est une cohérence entre la promesse de l'établissement et ce qu'il fait vivre concrètement au client, à chaque étape de son parcours. Dans un hôtel littéraire, c'est l'identité de l'auteur qui habite le lieu : du choix du papier peint jusqu'au choix des fournisseurs, tout doit raconter la même histoire. Le client d'un quatre étoiles aujourd'hui ne cherche pas seulement du confort, il cherche à être transporté, surpris, et à repartir avec quelque chose qui a du sens. Pour moi, la véritable expérience, c'est quand un client repart chez lui en ayant vécu quelque chose qu'il n'aurait pas pu vivre ailleurs.
À partir de quel moment commence réellement l'expérience client ?
Elle commence avant l'arrivée, avant le check-in — au moment où le client tombe sur nous, sur notre site internet, sur les réseaux, peu importe. Ce qu'on lui promet en ligne doit se poursuivre et se réaliser une fois qu'il est chez nous, et jusqu'après son départ. C'est pour ça que je mets en avant tout ce qu'on fait à la Société des Hôtels Littéraires, comme le statut d'entreprise à mission ou les engagements RSE, pour que les attentes du client coïncident avec ce qu'il va réellement vivre sur place. L'expérience se joue en trois temps : avant, la promesse de séjour et l'histoire qu'on veut raconter ; pendant, l'atmosphère vécue sur place, fidèle à ce qu'il a imaginé en réservant ; après, le prolongement de la promesse, via les boutiques, la fidélisation. Si ces trois temps ne sont pas respectés, ça ne fonctionne pas.
Dans un secteur où le niveau de confort et les équipements tendent à s'homogénéiser, l'expérience est-elle devenue le principal facteur de différenciation ?
Complètement, et je dirais même que c'est l'ADN de la Société des Hôtels Littéraires. Aujourd'hui, le confort quatre étoiles est une base : tout le monde a une bonne literie, la climatisation, le wifi. Ce qui fait la différence, c'est le sens et l'expérience. Nous avons sept établissements, tous construits autour d'un écrivain, avec des centaines d'événements culturels par an et des décorations thématiques. Ce n'est pas une lubie, c'est un vrai parti pris de différenciation par le contenu et le récit. Dans un secteur où les équipements se ressemblent, la différence se joue sur ce qu'on ne peut pas copier : notre histoire, notre identité, notre univers dans les moindres détails.
Comment trouver le bon équilibre entre standardisation du service, indispensable dans l'hôtellerie, et personnalisation de l'expérience ?
Ce sont deux choses différentes mais complémentaires. La standardisation, c'est la base : un client doit pouvoir compter sur un niveau de service constant, notamment sur tout ce qui touche à l'exploitation — l'accueil, la propreté, la ponctualité, les prestations. C'est un peu le travail de fourmi : ça doit rester invisible. La personnalisation, elle, fait la différence. Chez nous, il y a un vrai équilibre : des process cadrés, des règlements internes, des fiches de poste précises, qui donnent aux équipes un cadre solide pour ensuite improviser et personnaliser l'expérience. Sans cette standardisation, on ne peut pas proposer de personnalisation. On a besoin des deux : la standardisation rassure, et c'est ce qui permet aux équipes de personnaliser l'accueil.
Quelles sont les attentes spécifiques des clients d'un hôtel 4 étoiles aujourd'hui, et ont-elles évolué ces dernières années ?
Elles ont clairement évolué. Aujourd'hui, le client n'attend pas juste un séjour, il attend une expérience, une excellence de service, une histoire, des valeurs, un supplément d'âme — la petite touche qui fait la différence. On le voit notamment autour de l'exigence des clients en matière d'authenticité et d'engagement. C'est pour ça qu'il est important qu'on s'inscrive pleinement dans notre thématique, avec le statut d'entreprise à mission, nos valeurs, la labellisation Clé Verte, nos engagements RSE. Il y a aussi une forte attente autour de l'accessibilité et de l'inclusion : on retravaille actuellement avec Axel, le responsable RSE, tous nos parcours culturels pour les rendre vraiment accessibles à tous, avec des partenariats avec des écoles. Ça ne se joue pas que sur l'image, ce sont vraiment les valeurs de l'hôtel qui comptent.
Quel rôle joue le digital dans l'expérience client, notamment avant le séjour et après le départ ?
Avant le séjour, c'est le premier chapitre : c'est là où le client découvre l'univers de l'hôtel. Il ne faut donc surtout pas se rater sur les visuels utilisés en promesse, pour que le client puisse se projeter. Après son départ, on en a aussi besoin pour continuer l'histoire, avec des contenus éditoriaux, des chroniques, des portraits. C'est un instrument qui permet de prolonger l'histoire, mais il faut que ça reste un instrument : il ne doit jamais remplacer l'interaction humaine.
Comment utiliser la connaissance client et les données disponibles pour personnaliser le séjour sans donner au client le sentiment d'être « surveillé » ?
Ce qui prime, c'est l'intention perçue par le client. Si les données sont utilisées pour anticiper un besoin, c'est vécu comme une attention. Les mêmes données utilisées maladroitement, c'est vécu comme une intrusion. C'est vraiment les équipes qui font passer la pilule : le client doit sentir que ce sont des humains qui se souviennent de lui, pas une machine ou un algorithme. Concrètement, ça peut être un menu oreiller adapté aux allergies du client — on le fait déjà à la Maison Littéraire George Sand —, une assiette de petit-déjeuner sans gluten préparée avec les mêmes produits que les autres, ou une attention en chambre pour un anniversaire de mariage noté sur la fiche client sans que le client l'ait mentionné.
Un avant-goût de la Maison Littéraire George Sand
Dans quelle mesure l'expérience proposée aux clients dépend-elle avant tout des équipes et de leur capacité à incarner l'identité de l'hôtel ?
C'est vraiment le cœur de mon métier. Si l'équipe ne s'approprie pas l'histoire de l'établissement, rien ne se transmet au client. Ça passe aussi par le recrutement, un sujet qu'on est en train de retravailler avec Julie sur la Maison Littéraire George Sand et que j'aimerais développer partout : les compétences techniques sont une base, mais ce qui fait qu'on va recruter une personne plutôt qu'une autre, c'est sa capacité à raconter, incarner et faire vivre l'univers de nos écrivains au quotidien. On aura beau faire le plus beau site internet et les plus beaux messages, si l'expérience n'est pas vécue et que les équipes n'emmènent pas les clients, ça ne sert à rien. L'expérience client, c'est une équipe qui croit en ce qu'elle raconte.
Comment mesure-t-on aujourd'hui une bonne expérience client : les avis en ligne et la note de satisfaction suffisent-ils, ou faut-il regarder d'autres indicateurs ?
Les avis et la note en ligne sont nécessaires, mais ça ne suffit pas. Ils captent surtout les expériences extrêmes — un client très content ou très mécontent — sans nuance. Il faut aussi s'attarder sur ce qui ne se voit pas : les clients fidélisés qui reviennent sans jamais laisser de commentaire en ligne, le bouche-à-oreille, et la façon dont les équipes vivent leur poste, car cela en dit long. Sur un hôtel, la première chose qu'on ressent en arrivant, ce sont les échanges humains. Quand une équipe se sent bien, tout rejaillit sur le client.
Comment fait-on la différence sur l'expérience client à la Société des Hôtels Littéraires ?
Chaque hôtel est construit autour d'un écrivain, et cette identité se retrouve dans absolument tout : l'architecture, les objets, la programmation culturelle, jusqu'au process d'accueil. On est aussi des établissements engagés, labellisés Clé Verte, avec un statut d'entreprise à mission. La différence ne vient pas d'un seul levier, mais de la cohérence entre tous ces éléments. Un sujet qui me tient particulièrement à cœur, c'est de rendre cette culture accessible à tous, pas seulement à un public déjà initié : que ce soit les enfants ou des publics en situation de handicap, la littérature doit s'adresser à tout le monde. Le but, ce n'est pas seulement de s'adresser aux lecteurs, mais aussi d'ouvrir le monde de la lecture aux non-lecteurs.
